Eind jaren tachtig onderhandelde hij bijvoorbeeld in het Belgische Gent over de structuurverandering na de beslissing om de lokale Shell-raffinaderij om te bouwen tot een katalysatorfabriek. "Daar overlegt de vakbond bijvoorbeeld direct mee, in een overlegmodel dat verder sterk lijkt op het Nederlandse."
In Singapore maakte hij een heel andere overlegmodel mee. "De cultuur daar is in alle opzichten die van een driehoeksoverleg waarbij iedereen zich wil inzetten voor 'Singapore B.V.'", constateert Venhuizen. "Er wordt vanuit een grote trots geweldig gepolderd, maar de werknemersvertegenwoordiging heeft er beperkte wettelijke bevoegdheden. Shell gebruikt de 'ondernemingsraad' daar intensief in een klankbordfunctie. Ook willen we met het werknemersoverleg een sfeer te creëren waarmee we talent kunnen aantrekken en behouden, wat heel belangrijk is in een cultuur waarin werknemers zeer mobiel zijn."
Als bestuurder op de SNC-locatie Moerdijk kreeg Venhuizen later te maken met de uitwerking van de nieuwe chemiestrategie van de Groep ('Kraker plus één') voor de chemielocaties op Moerdijk en Pernis.

OR in het Engels En nu leidt hij in Assen het overleg met de "uiterst toegewijde Ondernemingsraad", zoals hij het noemt. "De NAM is een ingewikkeld bedrijf voor een OR. We hebben veel mensen op locaties werken, inclusief de platforms op de Noordzee. Ook kennen we zeer uiteenlopende disciplines en werkterreinen. Bovendien hebben we mensen van 42 nationaliteiten in dienst die niet allemaal bekend zijn met het fenomeen Ondernemingsraad."
Het is dan ook geen verrassing dat de OR van de NAM alleen uit Nederlanders bestaat. "Geen expats en buitenlanders; de 'diversity' in vertegenwoordiging is duidelijk een issue", aldus Roelf Venhuizen, "maar de realiteit is dat bij verkiezingen zich alleen Nederlanders kandidaat stellen."
Een van de discussiepunten was bijvoorbeeld of de vergaderingen van de OR dan maar in het Engels moesten worden gehouden. Maar daar is vanaf gezien, zegt Venhuizen, "omdat je dan weer anderen uitsluit. Presentaties aan de OR kunnen wel in het Engels zijn en het samenvattend verslag van de officiële vergaderingen wordt tweetalig rondgestuurd."

"Constructief kritisch", karakteriseert Venhuizen de opstelling van de OR, en zo ziet hij het ook het liefst. "Er wordt goede input geleverd en door die opstelling wordt de OR door de werknemers ook gezien als zinvol. Gelijktijdig blijft het echter moeilijk om een nieuwe toestroom van leden naar de OR te krijgen, reden waarom nogal wat deelnemers besluiten tot een tweede termijn."
Via een systeem van 'koppels', waarbij telkens twee OR-leden een bepaalde bedrijfsfunctie onder zich hebben, is er een input naar en vanuit de achterbannen. "Hierdoor komen issues ook snel boven tafel en kan er adequaat op gereageerd worden."

Verander-moe Zijn de mensen bij NAM, waar zich in de afgelopen ruim tien jaar veel veranderingen hebben voorgedaan, inclusief grote organisatiewijzigingen, inmiddels niet 'verander-moe'? Roelf Venhuizen: "Het is beslist waar dat de mensen hier erg veel te verwerken hebben gehad, maar zij zien ook hoe de wereld om hen heen nog telkens verandert en ze weten dat we ons daaraan moeten aanpassen. Olie- en gaswinning is een zeer dynamische wereld - en zal dat nog lang blijven. Wij kijken nu naar hoe de NAM er in 2020 uit zou moeten zien, en in dat denkproces nemen we natuurlijk ook de OR mee. Enerzijds willen we nu stabiliteit nastreven, dus niet meer sleutelen aan de organisatiemodellen, maar ook willen we de slagvaardigheid van de hele organisatie verhogen. Ik ervaar de medewerking en de inbreng van de OR daarin als heel positief."